Why should skills no longer be assessed one by one?

The important thing in a GPEC strategy is not so much to evaluate skills one by one as to encourage an internal learning culture and thus contribute to the defence of competitiveness and innovation. 

In fact, at a time of accelerated obsolescence due to digitalization, no skill is set in stone. And HR reasoning based on a job logic or on storing knowledge that can be used for 30 years has had its day. From now on, to hope to win, both in terms of competitiveness and innovation, it is necessary to think in terms of the employee's progression, potential and adaptability.  

Pourquoi évaluer les compétences une par une n'est plus adapté à une bonne stratégie RH ? Pourquoi le développement des compétences prime-t-il dans ce dispositif ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

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Competence assessment: a simple process in the past but not any more! 

Afin de connaître leurs atouts et mieux répartir les effectifs, les RH ont compris qu’il fallait au préalable cartographier les compétences que possèdent tous les collaborateurs. C’est ainsi que toute stratégie de GPEC a longtemps pris comme point de départ l’évaluation des compétences professionnelles une par une. 

Il faut dire que la loi Borloo de 2005, à l’origine de la GPEC, cherchait à lutter contre les vagues de licenciement à une époque où internet n’avait pas la même emprise et la concurrence n’était pas aussi mondialisée. D’ailleurs, la volonté de l’Etat de mettre sur pied cette méthode RH coïncidait avec la nécessité d’accompagner la reconversion des ouvriers alors que les derniers bassins miniers français venaient de fermer leur porte. Cet objectif de requalification des salariés rendus vulnérables sur le marché du travail face aux innovations technologiques, n’a pas tardé à être rattrapé par l’actualité. En 2008, la crise des subprimes venue des Etats-Unis s’est muée en crise financière et économique avant de déferler sur l’Europe et ce jusqu’en 2013. Durant cette période, le marché du travail a connu des tensions inédites. Le dispositif a toutefois permis de mieux contenir le nombre de licenciements par rapport à la précédente crise de 1991. 

Depuis, les temps ont bien changé : les carrières sont moins linéaires et la concurrence s’en trouve globalisée. Le marché du travail est ainsi impacté plus fréquemment par des crises conjoncturelles comme la guerre des talents et l’obsolescence accélérée des savoir-faire. 

In the 1980s, for example, a skill had a lifespan of 30 years, forcing an employee to upgrade only once throughout his or her career, according to the OECD. Today, the lifespan of a technical skill is only 12 to 18 months, and this average drops drastically in the digital professions (hardly more than 3 months). 

Et c’est sans compter la nécessité pour certains de se reconvertir (reskilling) face à la disparition de leur métier. A ce sujet, les talents entrant sur le marché du travail s’attendent à devoir exercer 3 à 5 métiers différents au cours de leur vie. 

D’ailleurs, selon le rapport sur l'avenir de l'emploi du Forum Économique Mondial, d'ici 2025, 85 millions d'emplois pourraient évoluer au travers d’une modification de la division du travail entre l'homme et les robots ou machines.

Voilà pourquoi les ordonnances Macron de 2017 sont venues moderniser la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la transformer en GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Dès lors, l'enjeu n'est plus seulement d'évaluer les soft et hard skills mais d’accompagner les aspirations professionnelles des collaborateurs. Face à l’imprévisibilité grandissante du marché de l’emploi, la loi Avenir Professionnel de 2018 est venue responsabiliser les collaborateurs dans leurs objectifs professionnels. A charge pour eux de se former tout au long de leur carrière et d’identifier les savoirs utiles pour aujourd’hui ou demain. On passe ainsi d'un emploi à vie à une employabilité à vie. Une nécessité à l’heure où l’hybridation touche les organisations et du même coup les skills, comme le relève Benoît Serre, DRH de l’Oréal France et Vice Président délégué de l’ANDRH (Association Nationale des DRH) dans sa chronique “Du télétravail aux Hybridations” pour le magazine Entreprises Et Carrières. 

This means that with the speed at which a skill becomes outdated and the encouragement of employee self-training (sometimes impersonally), the evaluation of skills one by one becomes too difficult to implement. 

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La matrice des compétences : un outil devenu trop complexe  

S’appuyer sur une matrice afin d’évaluer les compétences une par une pour chacun des collaborateurs est en soi un problème car :

• Le processus est long et fastidieux : il implique d’évaluer pour chaque collaborateur l’ensemble de ses savoir-être et savoir-faire.
• Noter les skills une par une infantilise le collaborateur : cette méthode met les collaborateurs dans des cases préétablies et convoque un effet “carnet de notes” des plus rebutants. Sans compter que les cases elles-mêmes reposent sur les biais cognitifs du concepteur dudit référentiel. 
• La matrice risque d’être incomplète : elle se limite à l’existant connu et visible. En effet, elle enferme la discussion sur les seules aptitudes qui ont été préalablement listées, ce qui manque d’agilité. En outre, elle passe sous silence les dispositifs de formation suivis par les collaborateurs à titre personnel comme les compétences transversales développées de manière informelle au cours de leurs missions. De sorte que les collaborateurs développent rapidement de nouvelles skills et en abandonnent rapidement.
• Le référentiel conçoit la compétence comme un élément fini, gravé dans le marbre. Au contraire, il devrait plutôt la considérer comme un élément organique et donc évolutif.

The Macron Ordinances of 2017 go in this direction: HR believed that the right method for responding to GPEC was based on assessing skills one by one, but in reality this is not the ideal method. The Macron Ordinances remind us of this by insisting on the purpose of the exercise: the development of career paths.

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Pensez développement des compétences et plus seulement évaluation

The classical assessment of competences

In the context of a GPEC strategy, the skills assessment system generally goes through three successive stages:

1. L’élaboration d’une matrice par les services RH.
2. La discussion : moment d'échange entre un manager et son N-1 pour parler compétences techniques et comportementales. La vieille école parle "d'évaluation des compétences".
3. L'exploitation des résultats : les informations récoltées sont censées servir le développement des collaborateurs et les décisions stratégiques d'entreprise (gestion de carrière). 

Nombre de professionnels RH continuent de respecter cet ordre et s’attachent à définir la matrice en amont des discussions de toute stratégie de Gestion Prévisionnelle des Emplois.

From skills assessment to skills development: the Elevo method 

Pour mener à bien le développement des collaborateurs, il faut oublier l’évaluation des compétences une par une, méthode qui, d’ailleurs, n’a jamais porté ses fruits. Au lieu de cela, il convient de basculer vers une logique GEPP tournée vers le développement des savoir-faire et des savoir-être.

Faire débuter ce  processus de développement des compétences avec la discussion et non pas le référentiel constitue un bon début. En effet, la discussion est de loin l’étape la plus importante : elle peut s’inscrire dans le cadre d’un entretien individuel de développement, professionnel ou encore annuel, qui assure un bon niveau d’engagement et une discussion constructive.

Thus, rather than implementing a process that starts from the competency framework, Elevo proposes a more pragmatic and participatory vision that implies a new logical order, which can be broken down into two stages.

1°) The discussion

By far the most important point of a PPIM strategy: without discussion, nothing exists .

Competence development must be part of a structured and constructive discussion (e.g. development interview, professional interview, six-monthly interview, etc.). In order to do this, HR must ensure that such a discussion exists between a manager and his or her employee and that it is both engaging and qualitative.

The discussion should focus on :

• Les aptitudes à développer : en effet, l’objectif est de faire progresser les salariés, non de leur attribuer une note des plus réductrices.
• Strong skills: to be shared through an internal coaching plan or adapted training.
  

2°) The action plan 

A l’issue de cette discussion, les données récoltées (People Analytics) vont permettre aux services RH d’identifier tous les besoins favorisant une bonne montée en compétences : formations, coachings, one-to-one plus réguliers entre managers et N-1 ou encore réorganisation des missions d’une équipe.

Plus ancrée dans le réel et en même temps plus logique, ce nouveau déroulé permet de remettre l’humain au centre des discussions sans avoir à se focaliser sur un listing des compétences, aussi chronophage qu’inefficace. 

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Vous l’aurez compris, la GEPP, version actualisée et plus souple de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, invite à aller au-delà de l’évaluation des compétences une par une pour privilégier le développement des skills. Pour y parvenir, il convient d’oublier ce réflexe RH consistant à partir d’une évaluation linéaire des compétences pour remettre la discussion constructive - et in fine le collaborateur lui-même - au centre de la GEPP !